Как удержать персонал не прибегая к повышению заработной платы

Статьи

Когда четыре года назад Роб Цецере стал региональным менеджером в восьми закусочных сети Domino's Pizza в Нью-Джерси, его начальник поставил перед ним простую задачу - снизить текучесть кадров.

Он мог использовать любые средства, кроме одного - повышения заработной платы.

В Нью-Джерси менеджеры в пиццериях редко работали больше полугода. Без постоянного начальника текучесть линейного персонала - тех, кто принимал телефонные звонки, готовил пиццу и доставлял заказы, составляла 300% в год.

Чтобы справиться с этой проблемой, в некоторых ресторанах просто повышают почасовую оплату. В сети кофеен Starbucks говорят, что платят сотрудникам больше минимальной ставки, хотя на разных рынках этот показатель варьируется. В компании утверждают, что у них текучесть линейного персонала - 80-90%. Starbucks пытается создать дружественную атмосферу на рабочих местах и специально обучает менеджеров, но все дело в более высокой оплате. 'Могу поспорить, что если бы не зарплата, текучесть кадров у нас была бы выше независимо от всего остального', - говорит Дейв Пейс, исполнительный вице-президент по персоналу Starbucks.

У Domino's другой подход. В компании готовы сделать все, что угодно, кроме одного: повышать оплату труда линейному персоналу. 'Допустим, мы подняли зарплату на 20%. Получим ли мы за эти деньги немного больше преданности? Возможно, но совсем ненадолго', - говорит гендиректор компании Domino's Дэвид Брэндон.

На несколько долларов

Деньги, по его словам, являются значимым фактором, но 'повышение ставок на несколько долларов не решит проблему элементарного отсутствия культуры'. Он считает, что нужно сосредоточиться на работе с менеджерами - быть более разборчивыми при приеме на работу, учить их, как создавать нужную атмосферу в коллективе, и поощрять менеджеров повышением по службе и акциями компании.

Частая смена работников сказывается на прибыли компании. Поиск персонала, прием на работу и обучение стоят денег, к тому же неопытный сотрудник работает не так эффективно. Уход каждого линейного работника обходится Domino's в $2500, а потери от ухода менеджера компания оценивает в $20 000.

Война такому положению дел была объявлена в 1999 г., когда Брэндон занял пост гендиректора. В первый же рабочий день он спросил об уровне текучести кадров в компании. Ему сказали, что эта цифра - 158%. 'Честно говоря, я чуть не упал', - вспоминает он. После несложных подсчетов он выяснил, что в год компания нанимает и обучает 180 000 человек, включая тех, кто работает во франчайзинговых пиццериях.

Брэндон решил все поменять. Отдел по работе с персоналом он назвал 'Первые люди'. Брэндон заказал исследование, которое показало, что в текучести кадров основную роль играла не демографическая ситуация в регионе, зарплата или маркетинг, а личные и профессиональные качества менеджера пиццерии. 'Частая смена менеджеров повышает текучесть кадров', - утверждает он.

В подчинении у менеджеров пиццерий находятся три стартовые должности: помощники менеджеров (зарплата $8-10 в час), операторы на телефоне (в среднем $6,15 в час) и водители, которые получают минимальную ставку. Первые 30 дней уходят на обучение сотрудников. Они учатся всему, от раскатывания теста вручную (крутить его в воздухе не разрешается, так как оно получается слишком тонким в середине) до того, сколько кусочков колбасы нужно класть на большую пиццу (минимум 48). Чтобы заслужить значок 'Квалифицированный изготовитель пиццы', сотрудник должен уметь сделать пиццу за одну минуту.

В надежде найти лучших менеджеров Domino's применяет новый тест. Те, кто хотят получить эту должность, должны пройти 30-минутную компьютерную оценку своих финансовых и управленческих навыков. Понимают ли они термины 'прибыль', 'убытки' и 'движение наличных средств'? Как они поведут себя с нерадивым сотрудником? Для тех, кто прошел тест, устраивают специальные тренинги.

Чтобы менеджеры знали, кто из подчиненных работает лучше, а кто хуже, все пиццерии Domino's оборудованы компьютерными системами. На экран, установленный в видном месте, выводится информация о среднем объеме заказа каждого сотрудника и сроке его выполнения.

Финансовое вознаграждение тоже используется в качестве стимула. Брэндон ввел программу, согласно которой 15% менеджеров могут получить акции компании - все зависит от роста продаж и улучшения обслуживания в их пиццериях. Эта программа добавилась к уже существующей системе очков и бонусов, которые составляют примерно 30% денежной компенсации менеджеров. Сегодня базовый оклад менеджера пиццерии начинается от $32 000 в год.

Domino's обращает внимание менеджеров и на то, что большинство владельцев франшиз в свое время тоже работали в компании. У компании 7603 точки по всему миру, и только 10% из них принадлежат компании. Владельцы франшиз должны тренировать своих работников по тем же материалам и добиваться того же качества приготовления пищи.

Боевой дух

Когда в 2001 г. Цецере был назначен региональным менеджером в Нью-Джерси, руководитель сказал ему: 'Наведи порядок с менеджерами, и дела в закусочных пойдут лучше'. К тому времени Цецере проработал в пиццерии уже 14 лет. Начинал он водителем сразу после школы, не бросил эту работу и учась в колледже. Он прекрасно понимал, что необходимы изменения. Его пиццерии зарабатывали примерно $8500 в неделю, что на $3000 меньше, чем в среднем по сети. Он собрал менеджеров и устроил собрание, на котором попытался подбодрить их, придать боевой дух. 'Как нам выйти на $15 000? А на $20 000? С чего начать?' - спрашивал он. И понял: 'Все начинается с людей. Необходимо нанять и удержать их'.

Ему нужны были такие работники, как Джордж Эскобар. В августе Цецере назначил Эскобара менеджером одной из пиццерий в оживленном Рамсее, штат Нью-Джерси, где найти работников особенно трудно. Местные подростки отказываются от низкооплачиваемой работы, потому что родители дают им больше на карманные расходы, говорит Эскобар. Он быстро понял, что в данной ситуации нельзя терять уже существующих работников.

Чтобы создать дружескую атмосферу, Эскобар купил чай и поставил его на маленький столик вместе с чайником и сахаром. Он обнаружил, что его ассистент оживляется, рассказывая о домашних животных. Эскобар купил в пиццерию аквариум с рыбкой.

Чтобы поддерживать дисциплину среди сотрудников, но в то же время не ругать и не отчитывать провинившихся, он купил пару очков - огромных, в черной оправе. Они называются 'очки ошибок', и сотрудники надевают их, когда делают что-то не так. Шутка состоит в том, что если ты не замечаешь очевидных ошибок, то тебе нужно надеть очки. 'С одной стороны, это все выглядит шуткой, но своей цели я достигаю', - говорит Эскобар. Он рассказывает, что никто еще не отказался надеть очки.

Сейчас закусочные Цецере в среднем зарабатывают $20 000 в неделю, а всего четыре года назад эта цифра составляла $8500. Зачастую он дает простые советы: уважайте своих подчиненных, будьте терпеливы и вежливы. Теперь он согласен, что сотрудников удерживает не зарплата, а отношения с менеджером. 'Ту же зарплату они могут получить и в McDonald's, и в Pizza Hut, - говорит он. - Вы должны быть уверены, что им нравится работать с вами'.